给你一个公司，你该怎么运营？做好这2点，公司大变样

曾经,网上有个段子很好玩:

美国:给你90天缓缓;

华为:没啥意义;

美国:那给我们90天缓缓…

能让美国有搬石头砸自己脚的感觉,也只有我们大华为了.

管理大师彼得·德鲁克说过:"没有一家企业可以做所有的事情,即便有足够的钱,它也永远不会有足够的人才."很多创业者最常犯的错误就是没有把自己的精力集中在一个点上.他们总是涉猎广泛,伸手很长,没有一点儿工匠精神,结果干啥啥不成.其实,市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一个点上,或只拥有一个概念——营销学称之为聚焦战略.

华为发展的核心就是由毛泽东提出的"集中优势力量打歼灭战"转变成的"压强战略".《华为基本法》第23 条指出:我们坚持压强战略,在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破.任正非和团队通过自主研发,为华为打开了市场,也赢来了竞争对手.如何和强大的竞争对手博弈呢?

采取不进行全方位追赶的研发策略

明知自己实力不足,却要跟在对手背后追赶,在任正非看来是盲目进取.华为选择集中优势精力去攻克当代计算机与集成电路的高新技术,通过创新和突破实现后来居上.在研发投入上,华为的大手笔令业界惊诧.在强敌追杀的背景下,华为依然坚持每年投入占销售额10%的资金和国内外研发机构联合研发.华为自己设置的研发中心规格也很高,开发设备和测试仪器都很先进.在研发上面的付出,为华为奠定了竞争力.通过借力研发和自主研发,华为在数字程控交换机设备和移动智能核心网络方面形成了领先的优势.

有了技术优势,就不愁口碑,有口碑就不愁买卖.从1999 年年底华为公司拥有第一家合作单位起,短短三年内,华为已经吸引到 200 多家通信工程公司,并使他们成为自己不离不弃的合作伙伴.这些当地龙头企业或者华为自己创办的合作公司,为华为承担着非核心业务,让华为有更大精力去大胆研发,从而具备更强的核心竞争力.

采取不正面斗争的市场策略

当时,主战场已经被通信设备巨头垄断,爱立信、阿尔卡特和朗讯凭借自己的资金实力,称霸中国一线城市.在这种情况下,华为采用了"农村包围城市"策略,从跨国公司看不上的小县城做起.举个例子,当时华为派出200多人常年驻守黑龙江,为的是拿下每个县电信局的本地网项目.黑龙江本来属于爱立信的"势力范围",但是爱立信只有4个人负责黑龙江市场,其抓大放小的市场战略,让华为"钻了空子".华为瞄准爱立信的战略漏洞,抓住时机,快速占领了县级市场.

1996年,华为与长江实业旗下的和记电信合作,帮助和记电信在竞争中取得差异化优势.随后,华为开始开拓发展中国家市场,重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区.2001年,华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元,2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元.其后在其他地区全面拓展,包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场及中东、非洲等区域市场.在这些海外市场积累了一定口碑之后,华为才挺进欧洲和北美市场.

英国军事理论家、战略家利德尔·哈特在他的代表作《间接路线战略》一书中提出了这样一个观点:间接路线是最合理和最有效的战略形式.他对2500年的战争史进行了系统的研究分析,发现了一个规律:历史上那些具有决定性意义的战役,大都采取了间接路线战略,直接路线获胜的例证非常少.

避开敌人锋芒,迂回到对方的侧面或后面,集中自己的优势兵力,来攻击对方相对薄弱的部位,这一战略的科学性已经被中国共产党用实践证明了.作为一名军人、毛泽东军事思想的崇拜者,任正非在指挥华为人战斗时,很好地运用了这一军事战略.

一个公司要想一直走上坡路,一定要把自己所有的精力集中在一个点上,不要东踢一脚,西打一拳,要有自己的发展核心,只将这一件事做好做到极致,对公司来说便是最大的成功.